品类管理是面向零售商或供应商的一种工作方法，其特点是将品类作为战略性业务单元，通过强调实现消费者价值，使经营效率得以提升。我们与零售业专家、品类管理在中国最早的推动者和实践者张智强聊了聊，就为什么零售业需要品类管理、如何做品类管理、现状还有哪些不足等问题进行了探讨和讨论。

作者｜肖   超

监制｜邵乐乐

在经历了尤其艰难而又是前端创新最多的一年之后，进入2022，传统零售业客流减少、业绩下滑的大趋势并未得到明显改善，部分此前被标榜的业态创新也频频暴露危机。过去三十年零售业的粗放管理与产业虚火，到了需要补课的时候。

在中国零售发展早期，通过对于国外入华零售商照搬货架式的模仿和学习，并以自身的灵活性以勤补拙，国内零售商伴随着社会经济腾飞的大背景，也经历了一段快速扩张、飞速发展的黄金时期。

但总体来说，国内零售对于零售和商品的研究程度仍然尚浅，也在日益激烈的竞争环境中逐渐暴露出更大的风险。因此，将学习重心由表至里，以更加科学的零售管理理论为依托，从根本上有效学习优秀零售企业的优点，并结合实际情况，在实践中找到更适合自身的方式方法，才是更加明智的选择。

品类管理就是这样的零售管理科学理论之一。它是面向零售商或供应商的一种工作方法，其特点是将品类作为战略性业务单元，通过强调实现消费者价值，使经营效率得以提升。

我们与零售业专家、品类管理在中国最早的推动者和实践者张智强聊了聊，就为什么零售业需要品类管理、如何做品类管理、现状还有哪些不足等问题进行了探讨和讨论。

张智强自1995年在荷兰商学院攻读MBA起，开始研究零售行业经营技术和管理模式，并在此后长期致力于把国际上先进的零售管理技术传授给中国本土的零售企业。

张智强先后在荷兰万客隆、北京超市发、中国连锁经营协会供职。2004年，正当中国零售行业对加入WTO与国际优秀企业同台竞争感到巨大压力的时候，他积极主张引入国际自愿连锁组织IGA和SPAR，推动中国本土零售企业参与国际合作，通过广泛地与国际同行间的交流与合作提升经营能力，并长期担任国际最大的超市自愿连锁组织SPAR International的中国代表。

2015年，张智强创立元旨数据科技公司，与品类管理创始人布莱恩·哈里斯博士合作，以讲习班、公开课、企业内训、咨询辅导、行业大会等多种形式，向国内零售企业传授原汁原味的品类管理知识和技术。参加过元旨品类讲习班的国内零售企业一把手超过二百人，包括盒马鲜生、北京超市发、山东家家悦、湖北雅斯、美团、生鲜传奇等；接受专项咨询辅导的企业二十余家，包括天虹商场、黄商集团、京客隆等。

门店需要重视的是商品组而非单品

理解品类管理，需要从营销开始。

作为现代企业管理的一个重要分支，营销学的萌芽出现于二十世纪初。其背景，是十九世纪七十年代开始的第二次工业革命所直接导致的产品过剩。人们发现，几乎在所有的制造行业都出现了供大于求的现象，产品卖不动了。

有人提出，在产品设计的时候就需要了解顾客需要什么，并在这个基础上，把销售的各个环节经营好，包括商品的定价，销售渠道和场所，以及适当的促销等一系列活动，让自己的产品跟别人的不一样、从众多竞争对手里面脱颖而出，让顾客更愿意接受你的产品、把东西卖出去。这是营销学的开端。

营销学不断发展，成了一个内容丰富、技术性强、实用价值显著的管理学分支，成了欧美企业非常重视的一项经营工作。从营销学诞生之后，直到1980年代末，它关注的要点都是销售产品，把零售店当成销售产品的必要渠道。

但1980年代的时候，市场出现了一个前所未见的问题，零售门店过剩。市场上开出来的店太多了，整个市场的消费能力无法养活这么大规模的门店。

早期的营销，是在产品过剩的时代引导企业卖好商品；这个时代营销学，需要解决的问题是在门店过剩的时代，如何才能让零售企业能活下去。品类管理就这样应运而生了。

传统的营销学讲，顾客买商品的过程，会在意产品的一些特点，并在不同产品之间做比较，形成自己的偏好。我们拿可乐来举例，因为顾客在意甜度、酸度、汽儿量足不足，所以可口可乐和百事可乐都会投入很多资源去找糖的比例、碳酸的比例、二氧化碳的压力等，把自己的产品特性控制在恰到好处的水平，成为自己的目标顾客最喜欢的产品。

借鉴这种做法，零售商也需要搞清楚顾客是如何选门店的。为什么去这家店而不去另外一家、去那儿是要满足哪些需求、这个挑选和决策的过程是怎么实现的、有哪些影响因素。找到顾客选择门店的“决策因素”，并有针对性地把自己的零售门店做成目标顾客最喜欢的样子。

品类管理，就是来解决这些问题的。品类管理的创始人哈里斯博士，是一个对营销学特别有研究的人，他在密歇根州立大学读营销学博士时的导师是当时美国零售最权威的大师，哈里斯博士本人在这个领域里也有非常多的创见。

品类管理的核心要点最早是在哈里斯博士指导美国一家区域超市时提出来的。他说顾客对超市的比价和选择，是基于她的需求所对应的一组一组的商品做出的，而不是单个商品。换句话说，顾客选择零售门店的「决策因素」是从商品组之间的不同得出来的。

去比较一组商品的品质好不好、价格好不好、东西全不全，这和原来的产品思维，是完全不同的逻辑。

我们也可以把自己代入顾客的角色去想一下，当你产生到店购物这个想法的时候，是不是通常在那个时刻是有特定需求的，比如想买肉、或者买面包。在这个时候，你比较的其实是这家店的肉/面包和别家超市的整体哪个更好或者更便宜，而不是比较其他的品类比如啤酒，或者肉/面包里具体到某个品牌的产品售价。

所以哈里斯博士对零售企业的第一个建议，也是品类管理最大的原则，就是零售企业要使劲的研究顾客需求、理解顾客的购物行为，对商品进行分组管理。

这里所说的以商品组为管理单位，这种商品组就是品类。

在这个基础上，品类在门店里也扮演着不同的角色，通常有四类。

第一种是目的性品类——顾客就是因为这些品类才来你这家店的，所以这些品类在门店里要做到最好。

第二种是常规性品类，指的是顾客到一个店里购物时，会对部分品类有一些期待，如果这部分品类你没有或者特别差，顾客会觉得极其不方便，所以它们需要存在、但做到一般水平也就足够了。

第三种是便利性品类，用来激发顾客到店后的冲动性购买；最后一种是季节性或时令性品类，例如开学季的文具、八月十五的月饼、春节的酒水等等。

任何一个零售企业，要想把所有的品类都经营的尽善尽美，是不可能的。按照这个方向去努力也是错误的，投资太大、做不到。

所以哈里斯博士对于零售企业的第二条建议是，按照品类角色，合理分配经营资源（例如门店空间、人力、资金等）。只要把一少部分品类做的足够好，其实顾客就会到你的店里来。

当然，即便是同一个零售企业，在不同的发展时期随着市场的变化、消费者的变化，哪些品类扮演的是哪类角色，其实也是动态变化、需要不断调整的。

所以研究顾客需求对于品类管理非常重要。先让顾客喜欢，然后怎么能保障让顾客喜欢的同时，零售企业还有效益，就是品类管理要解决的问题。

坦白来说，我认为国内零售企业对品类管理的认识非常差。国内跟美国在品类管理的认知差距，至少应该有30年。

现实是非常残酷的。举一个非常简单的例子，你去看家乐福、沃尔玛，都是外国人在中国开的店，它们用中国的管理干部、卖中国的商品、卖给中国的消费者。

我们问问自己，中国有哪家零售企业可以到国外去开店，雇佣当地人、卖当地商品、卖给当地消费者？没有一家中国零售企业能够用这种体系化的办法，了解当地市场、组织当地人去经营零售。

基本的品类管理原则，国内大多数人是不懂的。我们的零售企业就没有对顾客、对商品做过深度的研究，我们都是照搬的，几十年没有变过。

而最大的问题和最可怕的地方在于，零售企业不懂、又不知道自己不懂。因为不知道自己不知道，所以这个阶段最大的特点就是，特别自信。

我本人或者哈里斯博士其实给国内的不少零售商都上过课或者培训过，老板没懂但是以为自己懂、老板直接不来听且认为品类管理不重要，都是非常普遍的现象。

因为不懂品类管理，所以很多零售商还是在做单品、做爆款，而不是做品类，商品分组有问题，以及很多零售商试图把所有的品类都做到很好，没有对品类角色进行清晰的资源分配。

还是举例说明。商品分组错误的案例其实大量存在于国内超市中，比如对于顾客来说，低温短保的鲜奶跟常温牛奶是同一类商品，都是要早餐吃、蛋白质高、补充营养，但是你会发现在很多超市里，这两种奶的陈列位置离的远远的，不在一块儿。

还比如，国内零售企业卖调味品，一种常见分类方式是按产品形态，分为调味粉、调味汁和调味酱。但对顾客来说，他们是怎么分类调味品的？只有两种：是炒菜用的，还是拌饭用的。

不去调研分析顾客需求，不对品类角色进行资源分配，也就特别容易拍脑门决定，因为觉得顾客需要这个、因为觉得其他零售企业也都在做这个，所以我就要去做。最近很多的3R类产品，就是这么出现在很多零售企业的商品清单上的。

那么，一个零售企业要把哪些品类做成目的性品类呢？这是要有逻辑在背后的。比如说你选择的目标顾客是什么样的人群、你希望做到的差异化是什么、你是要去挖掘顾客未被满足的哪一类需求，要先弄清楚这些，才能确定目的性品类的构成。

我们从外部看，其实不太容易看的明白。

所以我常常也说，品类管理是一门学问。市场竞争跟搏击一样，是对战，你问我说出哪一招能够打赢对面，我没有办法回答你。你必须要练好全套功夫，在面对面的时候，人家怎么出，你怎么回应，这是实战的东西，我们没有办法在静态的时候回答。

我们做品类管理咨询，对自己的定位也是一个教练的角色。就像踢足球，要请这个世界上最高明的足球教练来讲足球的奥妙，可能他半个小时就全讲完了。但是你说我懂了，我现在去踢就一定能踢赢，这是不可能的。

教练的作用是一直在你身边，看你的练习动作，说这个错了，重新踢上20遍，不行就再来，练上个成百上千遍。

跟品类管理相关的，都是一些实操类的技能，它不是一下子习得的，需要不断的学习、不断的练、不断的体会。

关于零售企业要如何落实品类管理，在这里我没有办法讲操作细节，但是方法论是可以展开的。

哈里斯博士也写过一本书，讲一个零售企业如果实行品类管理，要做六个方面的工作。其中两个方面是基础性的，是核心工作，一定要做到位，叫做梳理经营战略和执行业务流程。

还有四个方面是保障性工作，来保障你的经营战略能够落实、业务流程能够执行，分别是业绩指标体系、组织效能、信息技术、和与供应商的协作关系。

业绩指标体系是指，到底看哪些、要求哪些业绩指标，甚至包括拿哪些指标去给员工奖励，对推行品类管理的意义都非常大。

业绩指标也要分几个层级去看。从公司的级别，老板、董事长、总经理要看的，既要体现出以品类为经营单位的特点，也要体现不同的品类角色作用，数据上包括资产回报率、投资回报率等等。

从日常管理的级别，总监这一层级要去看的，量化指标要具体到每一个品类、每一组商品。这些指标也分为四类，分别是消费者数据、市场数据、财务数据和效率数据。

我们以消费者数据举例。品类的平均交易规模（顾客在这个品类上平均消费多少）和顾客的渗透率（在所有来店顾客中有多少比例的人买了这个品类），都是非常有意义的数据。

而国内零售企业，很多在指标体系上有严重的问题，看很多没有意义的数据。什么动销率、汰换率，你都不知道是谁教它的，它反而还很重视。

我最常举的例子是，在北京的超市里卖冰激凌，如果卖三种，和路雪、八喜、哈根达斯，一般情况下，顾客买八喜是最多的。但是如果你因为哈根达斯的动销率太低，把它撤掉，会有一个特别有意思的情况出现：顾客也不买八喜了，更多的去买和路雪了。

哈根达斯在其中的作用叫做树立形象。它在那儿，顾客的购物信心就会有。就像你计划买一只3千元的手表，大多数情况下这个店里一定要摆最贵30万的手表，你才会肯买那个3千的；而如果店里最贵的表是1万的，很多人就不会在这儿买，觉得这个店有问题，它的表不像是真的。

这种情况会出现在很多非生活必需的品类当中。顾客受其他商品的影响非常大，也容易被情绪驱动做出购买决策。

所以从单品的角度上来说，哈根达斯或者30万的表动销率很低，但是从品类的角度上，它们其实承担着重要的作用。

我们说品类平均交易规模、渗透率之所以重要，是因为零售企业可以通过这两个指标，帮助分析和做出管理决策，思考采取什么行动能够让品类平均交易规模进一步提高、能把还没有被这个品类覆盖到的顾客吸引过来，这对日常经营是有实际意义的。

但是动销率、汰换率能告诉零售商什么呢？这些数字本质上又是奔着单品、爆品的那条路去了，这是很荒谬的。

组织效能是指，组织结构、职责分工、考核激励办法，甚至是企业的经营文化，都要体现品类管理的要求，去做相应调整。

国内很多企业，老板对于商品的选择有很大的发言权。但是真正的品类管理是团队决策，是按流程、按规则去做的，不能是一言堂的。

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